上汽集团的跨地文化融合

2014.12.29 来源: 互联网大字

上汽集团的跨地文化融合，上汽集团从营销服务网点扩展到建立产品制造基地、从周边地区扩展到全国布局、从整车企业扩展到并购零部件企业，发展速度日益加快。随着企业并购的进展，企业层次越来越多，地域越来越分散，外地员工比例越来越高，形成了文化的多样性，文化的多样性又带来了企业文化融合的高难度。为此，上汽集团加强了文化跨地融合与建设。

一、确立跨地文化融合的基本原则

1.合作共赢原则

上汽坚持“4S合作理念”，其内涵表述为：

Study——学习理解

Sino-foreign JVs’interests go first——以合资企业利益为重

Standardization——规范行为

Spring——灵活务实

共赢文化是跨地并购企业的特殊要求。合作共赢的理念，把不同文化背景不同管理方法中的各方面与企业发展之“利”融为一体，既有冲击力，又有亲和力。

2.以人为本原则

文化跨地融合注重以人为本，有两层含义：对内要把企业的全体员工当作企业的主体，确定人在企业中的主导地位;对外树立为客户服务的营销理念，以业主和顾客为核心。

3.包容多样的原则

随着上汽多元化和跨地发展，各种思想文化、各种管理风格都呈现出交叉、融合和统一多样的趋势。所谓交叉，是指在相互渗透与吸收的过程中，有吸纳又有排斥、有渗透又有**。所谓融合，是指不同文化理念、不同管理思想的融合，相互借鉴、吸收和扬弃。

4.市场检验的原则

企业存在的理由是为客户提供价值。以客户为导向，意味着企业的一切活动应站在客户的角度考虑问题，为客户**价值是企业实现自身价值的前提。企业文化融合一定要以完成企业经营使命为目标，以有利于市场运作为依归，与市场的变化相适应。

二、寻找跨地企业文化的融合点

上汽集团跨地文化的融合点主要有三：一是尊重各方文化差异，实施多元文化战略;二是把促进企业快速发展作为共同的价值追求，努力实现共赢;三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行绩效管理，不断提升企业管理水平，从而在合作过程中初步实现文化的融合。以企业利益为重，合作各方一个声音，一致行动，一个团队，实现共赢，各方在一个合作平台上共同发展。

在推进异地发展及技术引进和管理创新工作中，碰撞与磨擦是不可避免的，在合作经营过程中，以先进文化理念导航，以先进技术和先进管理方式引路，尊重异地企业的文化，通过多种载体和方法，将上汽愿景和价值观逐步渗透到异地企业中去，使异地企业员工逐步认知认同，*终达到自觉践行。

三、文化跨地融合中的企业文化评估

一个新并购的异地企业原有文化究竟对自身发展起到了什么作用?与母公司文化之间差异有多大?是否需要文化创新?应从哪些角度入手?对这类问题的把握，有利于跨地企业文化融合所遇问题的****。

通过调查研究，可以深入了解异地企业原有企业文化基础，便于提高文化融合的针对性和有效性;可以了解企业现有人员的精神状况和心理状态，便于采取适当措施引导当地员工配合文化融合的具体操作;通过监测**，引导**，扩大**的影响力，可以**融合后的文化理念贯彻和实施;通过前期调查研究和评估活动事先接触并了解异地企业各方面状况，收集基础信息，可以为开展文化融合工作做好铺垫。

企业文化调查的主要内容有：

☆ 对企业文化渊源及其发展历史进行调查;

☆ 对企业的经营状况进行调查;

☆ 对企业所属的行业特点进行调查;

☆ 对企业人员素质状况进行调查;

☆ 对企业资源禀赋状况进行调查;

☆ 对企业文化生成与发展的人文环境进行调查。

实施企业文化评估，*先要制定企业文化调查大纲。具体包括：调查的目标和方向，基本内容，调查地点，调查对象，采取的方法、形式和具体步骤，时间要求，任务分工，以及注意事项等。测评的维度设计可从管理文化、组织文化、员工文化三个角度来考虑。企业文化测评具体维度见上一页表。

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四、文化融合的实施步骤

1.**阶段：企业思想文化的融合

核心内容之一，对企业愿景、价值观和经营目标的认同。集团和企业上下联动，开展多种形式的宣传教育活动，力争在*短时间内实现上汽愿景的认知认同。

核心内容之二，建立起企业管理层和员工对合作经营能力的认同。这是跨地合作的基础和良好的开端。在文化跨地融合的**阶段，集团管理层要积极参与异地企业的运作。集团外派干部在并购前充分参与调查异地企业的经营情况和文化，在并购后深入对其进行协调和**，从而提高异地企业管理层和员工的凝聚力。

2.第二阶段：企业管理风格的整合

这个阶段工作的侧**，是建立异地企业对集团外派干部管理风格的认同。随着双方干部共同开展工作，管理风格冲突也会日益显现。此时外派干部的管理风格，以及异地企业对其认同程度，对于文化融合起着关键作用。例如有的跨地合作企业，由于外派干部缺乏高层**经验，引起了信任危机。在融合的第二阶段，面对双方文化冲突的增多，高层**应当尽可能理解与包容文化差异性，强调双方文化的共性。在文化冲突增多的情况下，应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。因此，外派干部候选人的品质、教育背景、**风格偏好、与下属的交往方式、决策方式都是必须考虑的素质要求。

3.第三阶段：企业管理方法的契合

随着双方对合作经营、企业发展前景的认同，对彼此**风格的认同和文化理解的增进，这时应当制定明确的发展计划，形成能够得到异地企业管理层和员工认同的发展愿景。这一阶段，文化融合的**是根据母公司的文化价值观和管理模式，以及异地企业的实际情况，创建新的管理制度和管理方法，确立新的管理理念和管控模式，使全体员工认知认同并践行。近几年，由上汽集团**牵头，组织总部9个部门和相关企业，总结提炼出具有上汽特色的9大特色管理经验，编写印发了一套9册的《上汽集团特色管理丛书》。这些特色管理包括：零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本与预算控制管理、“人人成为‘经营者’”管理、“一体化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理。此外，也在上汽集团的各下属企业进行了精益生产、TPM等科学管理理念与方法的培训与推广，这些内容也是管理方法契合的一个方面。

投稿作者：孤芳不自赏46

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