合力股份的专长产业链解析

合力股份的专长产业链解析，安徽合力股份有限公司是中国*大的工业车辆科研、生产、出口基地，****叉车制造商之一。进入21世纪，中国已经成为**工业车辆的主要市场。行业中类似合力这样的老国有企业先后改制和重组，通过体制创新千方百计地为生存和发展而努力;国外叉车*头纷纷登陆中国并已经站稳脚跟，他们的目标就是“打败合力”。

国内工程机械、汽车行业的*头企业在实施多元化战略时也相继进入叉车行业，如柳工、山推、龙工、江淮等;众多民营企业凭着体制与机制的灵活性，利用各种资源涉足叉车行业，瓜分叉车市场，使得中国叉车行业的市场竞争更加激烈。

合力股份认为，市场竞争从现象上表现为产品、价格及服务的竞争，本质上却是以主机为核心的产业链之间的竞争。世界知名企业的成功经验表明，谁掌握资源且具有进行资源优化和再配置的能力，谁就掌握了市场主动权。显然，作为市场竞争的需要，需要打造具有核心竞争能力的自主产业链。

2002年，合力股份在中国市场已经坐了12年“**”，但在**工业车辆领域，合力仍不过是一个“地方诸侯”。为此，合力股份提出“创**伟业”的宏伟目标，立志跻身世界**叉车行列。为此，合力确定“一主二翼”产业定位，“一主”是工业车辆(叉车)，“二翼”分别是工程机械关键零部件和部分工程机械产品。

国内工程机械配套零部件的发展滞后于主机的发展已是不争的事实，因此造成主机关键核心零部件过度依赖进口，产品技术提升举步维艰。作为产业链上游的零部件行业是为主机配套的关键行业，提高企业自主同步设计能力，与主机厂保持同步开发至关重要。

由此，合力股份拓展叉车核心及关键零部件，打造更“长”的产业链，也是因为配套环境差而不得不做出的选择。

打造“专”“长”产业链的核心就是以掌握核心技术并具有持续创新能力为根本;通过收购重组、协同研发、投资改造和管理创新，重新组合生产要素和生产条件;自制核心部件，收购关键零部件企业，培育并打造供应链体系，体制创新激活内销及出口体系，坚持国内自主营销和国外自主品牌，实现市场、研发、整机及零部件协同提升并相互增值，建立一个世界上*一无二的有效率、有效益的“专”“长”产业链。

以掌握核心技术为根本，构建协同研发持续创新平台

合力股份的技术创新有三个路径和阶段：

第一阶段：1985年引进日本TCM 公司1-10吨内燃叉车制造技术，从此，从每一个零件、每一道工序、每一项实验入手，消化、吸收并再创新，形成自己的方法和标准。通过技术引进构建了合力及中国叉车行业的技术基础。

第二阶段：在技术引进后，不再满足于仅向一个“师傅”学习，而是把技术创新瞄准**市场，在行业内率先走出国门，广泛研究世界市场*先进的叉车产品，在消化吸收的基础上集成创新，开发了具有自主知识产权的H2000型系列叉车，迅速打开了欧美等**主流成熟市场，大幅缩小了国内与**先进水平的差距。

第三阶段：通过实施CAD、CAE、CAM、CAPP、PDM，对外广泛开展产学研及合作，对内协同各专业研究所及整机与部件开发，构建了环保实验检测平台以及传动系统研究实验平台，并进行人机工程研究。开发了绿色环保的G系列内燃及电动叉车，并通过欧美环保认证、机械安全认证、电磁兼容认证，打破了欧美新一轮技术壁垒，技术创新进入了一个新的阶段。

合力围绕世界叉车**的战略目标，通过技术创新，已成为世界同行业内品牌规格齐全、实力雄厚的品牌。

工程机械核心部件事关整机技术先进性和成本竞争优势。合力在研发整机的同时，同步开展传动系统等核心部件的研发工作，研究原理、设计方法、实验技术、制造工艺等，建立技术标准，进行深度研究和协同发展。从*早的真空负压造型铸造技术、消失模铸造、转向桥、油缸设计，到研制各种叉车自动挡变速箱、液力变矩器、液力离合器、制动器和各种叉车属具等。合力系统部件已成为世界同行业重点运用的配套产品。

合力在节能环保、安全控制技术上先行一步，建立了环保叉车研发平台，开展NVH等深度研究，新产品符合美国环保署EPA认证和欧盟CE认证等要求。公司通过安徽省工业车辆重点实验室，已从应用研究延伸至基础理论研究，从长期看，理论创新是应用创新和产品创新的基础。

零部件研发是整机创新的基础，整机创新又能引领部件进步。合力协同整机及零部件创新的做法是：合力技术中心及职能研究所人员与零部件研发人员经常交流和互动;经常组织技术人员学习新技术，尤其是基础理论及设计方法;技术中心发挥门类齐全、实力雄厚、信息集中的优势，帮助零部件企业组织重大专项攻关;零部件研发机构利用专业突出以及向国内外同行配套的优势，在参与新产品主机设计时能发挥*特的专业作用，促进整机技术水平提升。

2004年以来，合力已凭借着自主创新技术向巴基斯坦和墨西哥出口散件供其组装叉车;并向印度输出制造技术，在当地组装生产销售叉车，已从二十年前引进技术发展到向国外输出叉车制造核心技术。

布局产业，创新管理，打造“专”“长”产业链

掌握核心技术，持续自主创新必须拥有高水平协同的产业链。中国工程机械配套零部件严重滞后主机的现实，要求合力必须自主解决核心及关键部件配套问题，也唯有此才能解决产品质量及成本要素。

合力要进入世界**，必须要有与之相适应的产业规模，考虑到物流成本及专业化分工，仅有合肥一个生产基地显然是不够的。那么，合力零部件及整机产业该如何布局?

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合力在原一金工、二金工车间的基础上，投资先进设备兴建桥箱事业部，在本部生产叉车核心部件——各种变速箱和驱动桥;2002年投资1.2亿收购安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、合肥铸锻厂及宝鸡叉车厂，并相继投入大量资金进行技术改造，不断优化核心零部件布局。合肥铸锻厂及后来投资兴建的铸造中心专业生产各种铸件，为整机及其他核心零部件企业提供优质铸件;安庆车桥厂专业生产叉车转向桥及叉车属具，安庆月山机械厂专业生产转向桥结构件;蚌埠液力机械厂专业生产油缸及变矩器;宝鸡合力叉车厂除生产整机外，专业生产制动器;集团托管的和安机械制造有限公司专业生产叉车消声器、座椅、护顶架、挡货架、线束等。

上述核心关键零部件企业全部专业从事叉车领域部件的研发、生产，除满足合力集团内部整机及售后服务需求以外，还向国内外同行供应，已发展成为新的经济增长点。

合力本部合肥工厂设立小吨位内燃叉车事业部，电动叉车事业部，大吨位叉车事业部，牵引车事业部(专业研发、经营内燃及电动牵引车)等四个整机事业部;备料、桥箱两个加工事业部及一个专业从事设备维护、工模夹具制造的装备事业部。

多年的不断实践和管理创新，合力形成了全面、定量的“制造业分、子公司经济运行评价体系”。有三个部分：动态评价体系、静态评价体系和评议体系。

动态评价体系是对企业发展状况进行评价，反映企业与上年度比较的进步情况——成长性指标。静态评价体系是对企业本年度经营质量进行评价，反映企业本年度的经济运行质量情况及在合力内部企业中所处的位置——质量性指标。评议体系是用于评价企业资产经营及管理状况等多方面非计量因素，是对计量指标的进一步补充——综合性指标。

合力建立了供应商选点制度，设备、技术、质量和管理符合要求的供应商才有资格向合力供货。对供应商实行动态管理，依据供应商提供产品的质量、价格、交货期和服务状况，对其进行评价，优胜劣汰。组织研发、质量、资材等部门定期走访供应商，评估供应商的动态变化。

通过这些措施，合力叉车核心及关键零部件，不仅实现了与整机协同进步，保证整机质量及成本的市场竞争力，还通过向中外同行配套，具有了较高的行业市场占有率，取得了良好的经济效益。合力对中国叉车市场的配套资源掌控力度也因此更强大，初具“命运共同体”特征的合力供应链已基本形成，供应商大部分能满足合力发展需要并实现协同进步。

通过体制及管理创新，构建合力的自主营销体系

国内现行工程机械营销广泛采用的是代理商模式，按这种模式，从严格意义上讲，销售就不在主机产业链的范围内。但国外很多**工程机械企业，特别是大的跨国公司更倾向于直销，通过一体化把销售及服务纳入企业产业链的范围内。直销模式与代理商模式各有优缺点，这两种销售模式国内很多厂家都有采用，合力又该如何选择呢?

鉴于叉车的产品属性以及合力确保国内市场占有率第一的战略目标，合力国内销售选择自主营销模式，并进行了富有*创性的营销体制及管理创新，*大程度地争取直销和代理的双重优势。

从2002年开始，合力对覆盖全国的自主营销网络进行体制创新。一方面按照“合力控股、经理持大股、骨干持股”的原则，首批对上海、广州、天津等9个营销网点按有限责任公司的模式进行股权结构多元化改制，实行“*立核算、*家代理、自负盈亏”。改制后，合力相对控股、经营者持大股、骨干员工持股、一般员工不持股;合力派财务总监对改制后的营销分公司进行监督检查和指导，以确保企业国有资产的保值、增值;并由合力营销总部统一制定营销战略、市场管理规划及产品批发价格，以便改制后的公司处于“可控”状态。另一方面，在营销网点“多元化持股”改制的基础上，对尚未改制的13个营销网点进行了民营化改制。

目前，合力国内设有23个省级营销公司，二级销售网点320个，营销及售后服务2000余人。而**市场从进入的第一天开始，坚持以合力品牌出口，坚持通过*家代理，在国外设立了72家合力*家代理商，将合力叉车销售到130个国家和地区。

营销体制创新效果显著，股份制、民营化成为激活国有资本的强大动力。营销经理、骨干员工不再把销售叉车看作是完成任务，而是当作自己的事业。2011年，合力实现合并营业收入63亿元，汇总营业收入突破百亿元。

投稿作者：孤芳不自赏46