株洲齿轮的全面持续改善

株洲齿轮的全面持续改善，株洲齿轮有限责任公司(株洲齿轮)是由潍柴动力股份有限公司和株洲齿轮股份有限公司组建的高***企业，是国内先进的变速器研发制造基地。

由于长期处在国有企业、国有资产的光环下，株洲齿轮的员工普遍缺乏危机意识，缺少市场竞争的直接感受，普遍的想法是“只要过得去就不用改”、“只要不出大问题就不用改”，缺乏职场活性。这种想法和文化特点，极有可能导致非常严重的安全、质量、交付事故，对于株洲齿轮来说，必须将这种职场文化**改变。

株洲齿轮全面推行持续改善的含义就是以公司全体员工为主体，以与公司运营过程中相关的所有事物和流程为对象，以追求更佳的运营状态为目的而进行的一项持久性活动。

引导为主，激励为辅，激发员工的改善动机

株洲齿轮所处行业是人力相对集中的行业，而现场的生产主力为上世纪80年代前出生，这些人的基本特征是文化水平不高，但操作技术过硬，也有着那个时代工人所特有的倔脾气，很难听取别人的意见，更不愿意去改变。

因此，在推行持续改善的过程中，*当其冲的问题就是如何吸引这些技术过硬的工人来参与持续改善活动。

1.思想破冰，解除员工心结

普通组织的特点是，对于一项具体工作，常常是**发号施令，基层冲锋陷阵，因此一般来说员工对于新的任务都是不太感兴趣的，因为**只是动动嘴皮子，而动手的是自己。不解除这个心结，持续改善活动一开始就会受到抵触。要解除它，就得让**也冲锋陷阵，而且还要带头冲。

为此，公司一开始就明确要求所有中、高层管理人员都要参与持续改善活动，而且对于普通员工，公司是没有专门进行考核的，但是将管理层个人的创意提案和改善课题与其绩效挂钩，并且管理层还担负着指导和协助下属的持续改善活动的责任，由此转换了管理层的角色，使得持续改善给了基层一个崭新的印象。

2.激发员工的表现欲望

中国的传统文化是明哲保身，但是研究表明，几乎所有人都有做重要人物的欲望，那就是希望被人关注、尊重，公司要做的就是通过各种活动为员工**被关注、被尊重的氛围。

①公司级会议上发表提案。公司每月召开精益生产例会，包括总经理在内的所有中高层都参与，一般来说，这样的公司级会议是没有基层员工参与的，但是这个会议不同，会上除了对上月工作总结和对下月工作安排外，**戏就是**创意提案的发表。迄今为止已经有38位基层员工在例会上向公司所有管理层成员讲解自己的创意提案，得到公司的****，激发了员工的表现欲望。

②现场发表会。现场发表会类似精益生产例会，不同的是发表场所不一样，提案人带领总经理直接到车间，站在自己的工位上对着实物向总经理介绍自己的改善，让员工更有主人翁感。

③提案交流会。公司定期组织典型**创意提案人向员工讲解自己的提案，传授改善经验，交流改善心得。

④课题发表会。每个季度公司高层听取各课题小组报告，并给与评价。

⑤改善成果转化为**。对于技术**较明显的改善课题成果，由公司出面，帮助改善课题者将改善成果申请注册为国家**，公司给与一定奖励，同时在公司范围内公示。

3.一定的物质和精神激励

改善活动前期，在激励方面，公司采取了四项措施**员工的参与率：

①为了让员工能参与改善，积极思考，公司提出只要员工写提案就有奖励，而不论改善有无明显经济效果。

②对于创意提案活动中的先进员工，公司在年度考评时会优先提名为**员工或核心员工，享受公司相关福利待遇。

③对年度提案数量****的员工也会给与一定的物质激励并在年度考评时给与加分激励。

④对于普通参与者，只要年度总提案数达到了一定标准，就能参与年度的随机抽奖。

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理论培训，实例讲解

公司于2004年9月正式启动精益生产方式。此前，就已开始进行系统培训设计，并根据精益生产推行阶段每年实施1-2次大型的以基层班组员工为**，精益生产为主要内容的全员培训。公司制定了“7248”员工培训规定，即基层班组长每年培训课时达到72小时以上，员工达到48小时以上。

2004年6月公司邀请上汽培训中心多名高级讲师对全体班组长和班组骨干109人在生产现场、作业指导等方面进行全面培训，并从中选拔36位**员工赴上汽培训中心进行为期一个月的学习。

2006年10月至2007年12月，公司内部开展14个月的班组长持证上岗培训，用公司推行精益生产的实际经验来向基层管理者诠释持续改善的含义;同时公司培养了一批具有一定培训能力的内部讲师。

2008年1-12月，公司专门组织班组长进行精益生产工具的培训和运用;2008-2009年陆续组织班组长到先进企业参观学习，借鉴现场改善经验。

此外，利用班组园地、班前会等场所和机会展示创意提案;利用公司员工集中活动场所进行宣传;定期将公司内**创意提案收编成册，印发至各部门和车间。

合理的操作管理模式

1.评价标准引导活动方向

创意提案追求的是人人参与，改善课题追求的是经济效果，这点从提案与课题不同的评价指标进行控制，创意提案分别从经济性、独创性、无形效果、推广性、可行性、努力度六个维度进行评价;而改善课题追求经济效果，分别从经济性、**性、无形效果和过程控制来评价，理论上经济性指标评分比例可达到95%以上。

2.针对不同条件分组评价，设置不同评价标准

推行持续改善初期，公司所有部门统一评价标准，但是，创意提案追求的是参与率，创意提案的参与率达成难度与人数关系密切，如果400人与10人的部门评价一致，无法体现大部门在工作中付出的更多努力。后经讨论决定：在制定对部门的评价标准时，按人数将各部门划分至不同组别，比如1-15人的部门为A组、15-40人的为B组等，在达到相同参与率的情况下，大部门所获评价要高于小部门。以此类推。

改善课题虽然强调经济效果，但是由于各部门工作职责和范围不同，改善的对象也有差异，比如，生产部门侧重于现场，职能部门侧重于流程管理等，因而根据职能部门不同，将各部门分为三组：A组是直接**产品价值的部门，B组为直接参与实际生产准备的部门，C组为与生产制造间接相关的部门。三组部门有不同的课题运作数量要求，其中，技术部门由于职责所在，并且人员知识水平高于其他部门，故也将其划入直接**产品价值的部门，促进其多为现场**技术**，服务现场。

3.轮流做评委

与一般工作的评价不同的是，持续改善的评委是变动的。评委来自职能部门、生产部门、技术部门，有15-20名评委，每次评审时从评委组中的管理、技术、质量、财务、生产组各抽调一人参加评审。

其优点是：防范评审时徇私情况发生;基本上每个部门都有机会参与，公正、公平、公开;评委多来自基层，评价更切合实际;可促进改善经验在各部门之间传递;容易维持评委的工作热情。

4.持续改善管理信息化

持续改善管理由公司专门的精益生产部门负责，但是随着公司创意提案和改善课题数量的增加，完全靠人工操作是无法在公司的管理时间节点完成收集、整理、组织、评价、汇总等步骤的。利用公司的局域网系统，建立覆盖所有部门的持续改善管理系统，除了现场的确认评审外，所有的管理行为均在局域网中完成，特别是在信息统计和分析上节约了大量时间，实现信息共享与同步化。

通过持续改善的推行，员工素养得以提升，员工满意度在提高;形成了良好的工作环境、和谐融洽的管理气氛，持续改善的参与率不断提升。产生的直接效果是，生产制造周期缩短了83%，市场反应能力提升，完美订单率达到86%;减少了在制品数量，万元产值在制品占用额度下降25%;现场物料流转速度提高36%，万元产值物流成本下降20%;在不增加人员和设备情况下，生产能力提升26.4%。

投稿作者：孤芳不自赏46