企业管理万向钱潮的精益生产管理

企业管理万向*潮的精益生产管理，以“质量—交付—成本”改进循环为核心的精益生产管理，是万向*潮股份有限公司(简称万向*潮)为适应激烈的市场竞争，提**率，降低成本，谋求可持续健康发展而做出的战略决策。

一、建立组织网络，为有效实施精益生产提供**

公司成立了以总经理为组长的精益生产督导小组，组员为来自在欧美日合资企业工作过十多年的精益生产工程师，专门从事公司所属三十几个工厂精益生产方式的推行、辅导和应用工作;各工厂也成立了以工厂总经理为**负责人、各部门负责人为成员的精益生产推进委员会。同时设立专/兼职精益生产协调员，在工厂总经理的直接**下，负责协调、推进本工厂精益生产方式的实施。

二、颁布标准、统一实施

1.多层次、多种方式培训，为实施精益生产奠定基础

2011年，精益生产督导小组在总结万向过去十几年实施精益生产经验的基础上策划、编制、发布了《万向*潮制造系统》管理标准，英文简称QCMS，又发布了QCMS审核标准，为公司各工厂实施精益生产方式建立了统一的标准和实施方法。QCMS包括13个精益生产工具和17项企业运行主要绩效指标(KPI)。13个精益生产工具又分为基础工具6个、质量工具1个、交付工具3个和成本工具3个。

QCMS发布后不久，精益生产督导小组分别对公司各工厂总经理、生产副总、生产/质量经理、精益生产协调员进行集中培训。与此同时，精益生产督导小组到万向*潮各工厂为班组长以上的管理人员进行单*培训和辅导;各企业也对从总经理到操作工进行了不同层次、不同内容的培训，使各级人员逐步理解和掌握了精益生产的精髓和各个工具的实施要点。

各企业在理解精益生产方式的基础上制订年度QCMS实施计划，落实到各个职能部门并分解到每个月、每周实施，各企业每周在总经理主持的例会上对周计划进行检查跟踪，对实施结果实行通报考核。

2.结合企业实际，落实标准

万向*潮下属三十多家工厂，由于产品及工艺、工厂规模、管理水平及人员层次等差异较大，因此组织结构及职责分配、精益生产工作内容等也有区别。为使精益生产的各项工具标准能落到实处，公司要求各工厂以万向*潮制造系统(QCMS)标准原则为依据，结合实际情况编制形成各工厂的程序文件和管理标准，以使精益生产管理的各项要求融入日常工作中。

三、建立精益生产指标体系，明确改进方向

万向*潮结合实际，为各工厂建立了月、周、日精益生产指标体系。班组每日有五项指标：安全、生产计划完成率、废品率、人员效率、设备效率，班组长对班组指标进行管理;工厂每天有十项指标：安全、生产、质量、采购、设备、5S、交付等，由工厂总经理主持，每天在现场会议目视板前进行汇报跟踪;每个职能部门设置四到六个周汇报指标，由各部门在每周的总经理例会上进行汇报跟踪;公司还为各工厂设计了17个工厂级KPI指标，涉及安全、质量、交付、成本、人员等五个方面。所有指标都明确了定义、目标值、收集范围及频次、计算方法、责任部门及人员等。所有指标都要求目视化。工厂17个KPI指标，由工厂每月将结果经工厂总经理审阅后报万向*潮精益生产督导小组。所有未完成指标要求的有相应的分析和改进计划。

四、树立**，以点带面[page]

万向*潮本部从质量改进着手。本部工厂通过推行5S、标准作业、全员培训、TPM、防错等，**人、机、料、法、环等“5M1E”稳定，从而减少废品及返工品的产生。

1.推行5S，维持良好的工作环境

万向*潮根据对5S的深入理解和不断实践，将其升华为“整理、整顿、清洁、标准化、持续改进”新5S。本部工厂制订了《5S管理程序》，按生产区域、仓库、办公室、厂区道路及其他非生产区域来细化5S管理。对于每一个区域，公司都要求按照标准的格式绘制5S定置管理图、确定5S责任区域划分并展示在现场;由班组长和设备管理员制订5S作业指导书，操作工每天下班前用10分钟做5S，并自我检查记录;班组长、工段长、车间主任每天用5S审核清单对现场审核打分，内容包括地面、作业现场、物料区、设备/工装、安全设施、管理等六个方面，对审核得分排名;制造总部、行政部每周对公司各个部位进行检查审核，每月对各制造部生产现场进行一次全面的5S审核，每次审核都进行通报及考核。

2.开展目视管理，让现场清晰明了

在生产现场，本部工厂运用了多项目视管理，如：**员工作业安全、地面标识、导向指示标识 、绩效指标展示、生产指导和技术程序 、报警等。针对每项内容，制订《目视管理标准》，规定了各项目标管理内容的具体要求，包括标识牌尺寸大小、字体、内容、字体颜色;安全标识图样、管道颜色等。通过把所有的标准、目标和条件利用形象直观、色彩适宜的标识展示在人们眼前，让现场人员对过程状况一目了然，并能识别和理解错误所在，减少了错误的发生，推动员工的自主管理和自主控制。

3.现场问题快速反应(QRQC)，保持现场受控

QRQC采取标准、快速方法解决和管理每天发生的内部、外部问题，使问题及时有效地解决，让公司始终处于正常受控的运行状态。

本部工厂实施的QRQC分为三级：班组级、部门级、公司级，在班组、各制造部和公司的指定位置放置各自的QRQC板。每个层级的QRQC解决不同层次的问题，并由不同层级的管理人员去分析、解决和回顾问题，见表。

本部工厂要求职能部门人员、各级经理包括总经理每天关注现场、支持和服务现场，快速解决现场的问题，使顾客满意。班组长、各制造部经理、总经理每天一次定时分别到班组QRQC、部门QRQC、公司QRQC板前检查回顾，技术、质量、设备、采购等职能部门人员参加，以确认问题得到及时解决，或协调资源、推动问题的及时解决。

通过实施三级QRQC及每天检查回顾，现场各类问题特别是质量问题不断减少，不合格品率及顾客投诉次数下降，注重现场、服务现场的氛围正在形成。

4.实行TPM(全面生产维护)，为提高产品质量提供**

本部工厂将设备预防维护分为四级，每一级维护作业都编制了图文并茂的指导书，明确了维护步骤、内容、使用工具、方法及合格与否的断定标准。其中一、二级维护由操作工完成，三、四级维护由维修人员完成，改变了过去操作工只使用而不维护设备的局面。

5.设计防错装置，杜绝产生不良

本部工厂在产品设计阶段，由工程师根据类似产品的经验、同类厂家的设立情况等，编制DFMEA及PFMEA，对关键产品特性及关键过程特性的控制采用防错装置，编制防错清单，并为每个防错装置制订详细和清晰的作业指导书。

每个操作者按防错作业指导书的要求，接受防错的培训。操作者、班组长负责按照规定的频次，尤其是在首件生产前正确地检查防错装置。采用防错标牌标识防错的检查结果，并张贴在防错装置处。

防错验证合格后方能启动生产，同时按《防错验证记录表》作好记录，并将防错标识牌翻到绿色面。防错失效后操作工立即停机，并将防错标识牌翻转到红色的一面。在防错装置恢复正常之前，如需要恢复生产，操作工按防错标识牌红色一面的备用方案恢复生产。

通过防错工具的推广应用，已成功开发出30多种防错装置，有效解决了一些长期困扰本部工厂的质量问题，防止不合格品流出。

6.运用标准作业，减少人员失误

公司的标准作业包括标准工作图、标准工作结合表、标准操作指导书。标准操作指导书以文字和图片对照的方式编制，方便操作人员理解。所有文件展示在操作人员容易使用的位置。

为使标准作业在所有人员及班次得到执行，公司制定了《标准作业审核表》，对工位的标准作业执行情况进行审核：物品布置、作业顺序、动作与作业时间等。班组长每天审核一个工位，工段长每周检查班组长的工作，并审核一个工位。目前已经完成30类岗位，413份标准作业指导书的编制及使用。本部工厂顾客零公里退货PPM由2009年的142PPM下降到2012年的23PPM。

7.建立流动制造系统，快速应对客户需求，优化生产成本

为快速应对市场变化及客户准时交付的要求，本部工厂对现有的生产系统流程进行优化，建立流动制造系统，以缩短生产周期，及时交付。在生产系统优化过程中，以市场需求为依据，合理配置资源，提**率，降低成本。流动制造系统建立步骤见图。

五、兼顾其他工厂，共同提升管理

在对本部两个工厂进行重点辅导的同时，总部精益生产小组还对其他工厂进行培训、辅导。每到一个企业，首先到现场查看，发现浪费，寻求最佳解决方法，教各工厂找到改进的方法和思路，为工厂培养有精益理念和精益管理的人员;其次对各级人员培训QCMS工具。另外，结合各工厂的实际情况，在企业举办实施精益生产过程中的问题交流和座谈会。

在**企业的影响和带动下，外部工厂迅速学习模仿，迎头赶上。如万向*潮海南工厂，2010年由于质量问题多，经常不能按时交付，已被主机厂列入黑名单(降级，不再给新产品订单)。通过实施精益生产，其零公里退货降到10.6PPM，实现了JIT供货，同时库存下降40%，人员效率提高了30%。2012年重新被海马公司评为优秀供应商，并拿到了新车型的订单。

六、实施年度审核，奖励优胜企业

各工厂实施QCMS后，除了工厂内部进行半年一次的内部审核外，万向*潮精益生产小组每年从11月下旬起，依据QCMS审核标准对所有工厂进行QCMS现场年度审核，向工厂提交书面审核报告;对所有工厂审核得分进行排名，奖励得分前六名的工厂，同时对审核中发现的问题进行汇总和深度分析，发给各工厂予以借鉴，为下一年度进一步深化推行QCMS提供经验。

2011年年度最低目标为QCMS审核得分20分。2012年的目标为QCMS审核得分不低于50分。2013年目标为QCMS审核得分不低于60分。万向*潮制定了《ABC经理人年度收入》制度，将QCMS审核得分与各工厂总经理的年度收入直接挂钩，最多将考核总经理年收入的30%。

投稿作者：孤芳不自赏46