企业管理企业流程再造应慎行

企业管理企业流程再造应慎行，企业流程再造要求以业务流程为中心，以客户满意为目标，对现有流程进行根本的、**的再造。企业再造理论认为，再造企业的*要任务是业务流程再造(BPR)，只有做好BPR工作，才能使企业****，并强调在当代市场经济环境下，成功的企业往往缘于优异的业务流程运营。

流程再造的思想提出后，对管理界和企业产生了极大的影响，曾以其思想的先进性和革命的**性吸引了许多企业的注意力。

尽管流程再造取得了一定的成效，但却存在诸多失败的案例。总体看，其实际成效与预期的还相差甚远。甚至BPR的奠基人Hammer承认，70%的BPR项目不仅未取得预期成果，反而使事情变得更糟。企业再造的失败，除了诸多企业没有能够领悟该理论的真谛外，很大程度上也说明了或者是暴露了该理论存在一些先天不足。

一、流程再造的理论缺失

1.流程再造是本末倒置的做法

人类一切活动都是理念的产物，企业活动也不例外。在企业改革方面，**企业都是先有改革的愿望、理念、目标，才着手进行的。例如，巴西的SEMCO公司虽然已经在管控体制下运行得井井有条，但总经理塞姆勒并不满足此状，他想要属于自己理念的企业。因此，他开始逐步放权，精简机构，采用阿米巴经营模式;杰克·韦尔奇在看到了官僚主义的严重危害后，决心同官僚主义作坚决的斗争。他把机构从29层减到5层，并通过拆除藩篱、合力促进、充分授权、实行“零管理”等具体措施，使企业再次焕发青春。

流程再造是“**的”变革，肯定会对传统管理理论带来**性的冲击，也会带来企业全方位的*变。在没有改革指导思想的情况下去寻找需要改革的方位、确定改革的目标，力图通过流程的重建来改变企业的经营模式，并依靠新的管理体制应该培育所需的价值观，使员工和管理者学会在这种新的组织结构中怎样工作和管理。这无疑是一种把理念和行为倒置的做法。

由此可见，改革思想滞后、价值观滞后、管理理念滞后等必然给改革带来阻力，特别是在广大员工不了解、不理解的情况下，改革可能会进入一团糟状态。因此，若要启动流程再造，尤其是使决策权向下移动，管理者必须*先放弃“管控”的经营理念。即，企业再造的基础是管理思想的“**”革命。

2.流程再造缺少主要**的作用

根据企业改革理论，流程再造的基本组织体系及其成员包括**人、改革总管、流程主持人、改革小组等。通常情况下，**人这个角色不必由公司的*席执行官担任。因为在多数大型公司里，*席执行官的注意力集中于公司的外部而不是内部事务。任何改革都是痛苦的、艰难的，因此需要企业的主要**人*先改变观念并将其作为主要工作推进。如果把BPR看作是一件企业的常规工作或一个项目，仅仅依靠工作小组来解决企业再造问题，使企业能够达成打破组织结构的界限安排工作、若干种职位组合成一种职位、工作人员有决定权、减少检查和控制、管理者从监工转变为教练、主管人从记分员转变为**者等目标，实现基本的、**的、显著的、流程上的改变，就很容易出现管理者缺失的情况。亦即在没有或缺少一把手的力量时，授权常常不能很好解决问题，成功的可能性就会大打折扣。

3.流程再造缺少人性基础

尽管企业改革理论的提出者一再强调这场改革不是裁员，但实际上如果真的放弃专业化分工的做法，实现一人多专、一岗多能，那势必会产生富余人员。同时，为了适应新的流程，一定会出现原有人员不适应的情况，即更换人员的情况。不仅如此，由于机构精简、部门合并、职能调整、权力下移、综合经理决策等改变，也一定会使各级管理人员感到压力。那么一些现实问题便会出现，例如，人们为什么会支持这些改革、他们积极投身于这场改革的人性基础是什么等。

美国的全食超市在其经营目标“最佳食品店”的指引下，形成了自我管理团队的经营模式。在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个团队都有高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括采购、定价、食品制作、收银、人员聘辞等。在薪酬方面，超市对绩效超过一定额度的团队予以奖励。

由于企业流程再造理论没有从人性上论述改革的可行性，只是给出了改革的目标和一些操作建议，而对排解改革障碍论述不足，导致部分企业改革失败也是情理之中的事情。

二、反思流程再造的改革逻辑

1.以流程为导向不如以信念为导向

流程再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行**的重新设计。即企业改革是以流程为导向，而且是可以把利润作为成功的标尺的。

综观世界上卓越的企业和企业家，他们共同的特点是，都有一个崇高的使命感和价值观，都有一种超越利润的目标追求，都是“以信念为导向”经营企业的。正如《基业长青》总结的那样：“高瞻远瞩的公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。”

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企业发展的关键是企业的定位和赋予员工的使命感。如果定位在为人类服务，就会像稻盛和夫那样拿出“完美”的产品去满足客户;如果定位在改变世界，就会像乔布斯那样拿出“不可能的产品”去创造客户;如果定位在帮助员工改变命运，就会全心全意为员工服务，再让他们为客户提供令人感动的服务;如果定位员工是企业的主人，就会像SEMCO那样把决策权交给对决策影响最大的人，让他们自我管理。当今大量的管理创新实践充分证明，高尚动机的激励作用远大于一般动机。同时，在一个人人都是企业家的组织里，人人都能参与决策，贡献体力和智慧并与组织共同分享组织成果。这样的组织是高效的、交易费用最低、利润最大的组织。

2.人为创造流程是本末倒置

在生产企业中有生产流程、业务流程和管理流程等。这些流程都是经过长期实践、不断完善确定下来的，而不是人为设计的。

一般来讲，生产流程是根据产品生产工艺确定的，而生产工艺又是根据生产技术确定的，是技术改进的副产品;业务流程的变化同企业的管理制度密切相关;管理流程是企业经营理念的产物，即：观念决定模式，模式决定了流程。管理流程的改变，不仅会涉及企业内部的利益分配，还会涉及权力的再分配，甚至地位的得与失，如审批流程、决策流程、组织机构设置、年薪制度、奖励制度等。

总之，任何流程的转变都是在一定操作目的、环境背景下实现的，不可能人为再造。而流程再造理论的核心是**推翻以任务为中心的管理模式，并以流程为导向安排企业的各项工作，其本质就是人为再造出一个不带历史痕迹的崭新企业，这在逻辑上和实践上都是不易行得通的。

三、企业流程再造需慎行

为适应企业发展和快速变化的经营环境，企业的各个流程确实需要及时调整和改变，但必须慎重，防止产生不良影响。

第一，流程再造的理论基础不牢固。因为不断变化的环境、不断涌现的新技术、新方法、新理念，使今天的适应，明天就可能不适应。如果认为当今是流程再造的好时机，那么再造的流程其持续的有效期限有多长呢?是否要安排人每天跟踪所有流程，去发现有哪些不适应呢?是每隔一段时间再造一次，还是发现一点，再造一点?因此可以说，流程是个逐步演化的过程，不是一朝一夕能完成的，不应理解为阶段性或某时刻的任务。其本质上是永远得不到最优结果、得不到**的改变的，即最优的流程理论上是不存在的。

第二，流程再造的实践基础不牢固。BPR不是进行修补，也不是改造，而是进行“革命性”、“根本性”的重建。这样做等于推翻了原有的、长期积累的智慧和实践成果。

事实上，对生产、业务、管理等各个流程的再造是需要具备一定的条件做基础的，包括管理理念的改变和技术能力的提升，如信息技术、智能决策系统、云计算与物联网、先进设备、分析技术、制造工艺、制度化生产等。

第三，流程再造的人性基础不牢固。如上所述，流程再造会给企业带来*大的变化，会涉及其余人员的诸多切身问题。对此，流程再造理论除劝说外，别无更好办法。此外，如果仅仅集中精力去调整流程，而把人摆放在旁边，忽略人对流程的反作用，忽略人在各个岗位上以及在各个流程中的作用和感受，这样的流程就会失去人的配合，这个再造的价值和意义就会贬值。现在很多领域都在使用人机工程理论、人机交互做法，以达到人与环境的最佳协同。而流程再造没有谈及此事，只强调流程的作用，把再造看成是方法、模式问题，是不容易达到想要的最佳的。

第四，流程再造理论缺失管理者内心世界的转变。流程再造的初衷很好，但这样*大的转变不可能是组织结构转变的结果，而是思想观念革命的产物。当思想基础没有形成，意识还没有转变时，硬把组织形式改变了，硬是把企业转到以客户、市场为导向的面向流程的管理，是不能达到想要的效果的。

第五，流程仅是个管理的副产品，是管理创新的一种成果形式，是对管理创新的事后验证，而不是事前设计。任何事物都是相互关联的。任何表层面上的变化，实际上都是管理理念、思维模式、技术水平变化的结果，都在其背后有着共同的支撑基础和动力源泉。如果没有准备好条件，流程再造可能会揠苗助长、适得其反。从这个意义上讲，所有流程都是科学技术、管理理念的副产品。

第六，流程再造属于传统管理理论范畴。以流程优化为核心的流程再造，还是没有脱离传统管理理论的色彩，是强调控制的产物。因为，流程本身就是约束员工工作的制度中的一种，它限定了员工该怎么做，而没有让创新的思想自由流动。实际上，若采用分权式管理，把决策权下放给那些受该决策影响最大的人，则可自然去除很多流程，而根本不用再造了。因此，流程再造前，先再造管理思想，才是根本的出路和解决方案。

第七，容易产生跟风行为。流程再造的研究和实践并不是个新概念。泰勒帮助员工去除多余的动作，研究能量分配、吉尔布雷斯对砌砖动作的研究，改进了施工方法，提高了效率、福特公司采用了流水线生产、斯隆开创事业部组织机构，这些都可以称为流程再造。可以说，流程再造并非创新的产物，而是包含在日常生活之中。

投稿作者：孤芳不自赏46