企业管理解析BAT并购战

企业管理解析BAT并购战，产业经济冲撞与结合(如O2O的发展)，大幅改变着供应端格局。在这个过程中，网络三*头**、阿里巴巴、腾讯(业界合称“BAT”)掀起投资并购热潮，每家均投资收购了30家以上的公司，三个具有强大影响力的商业帝国已经呼之欲出。对此现象，看热闹者众，分析评论者亦众，然而其深层的逻辑与脉络依然若隐若现，如在迷雾之中。本文尝试分析一连串并购背后的决策逻辑，解释现象背后的本质。

互联网经济的两大趋势及其对BAT的影响

这三家企业的一连串并购，一定是外部环境与公司内部动力共同作用的结果。因此，要理解这些并购发生的逻辑，*先需分析中国互联网经济的宏观变化。从三家公司的频繁并购中我们不难看出，其并购频率几乎同步地发生变化，2005、2006年前后稀稀疏疏，2010年之后越来越密集。原因就在于2010年前后中国互联网的行业生态发生了重大变化，迫使BAT采用并购方式来追赶和把握这些变化。

**个变化是互联网与日常生活的深度结合，即日常生活的“互联网化”，O2O的趋势日益明显。2010年以前阿里巴巴开展电子商务时，面临的困难是全方位的，宽带、支付和物流基础设施很差，使用者也很少。然而，近十年的发展，宽带、物流、在线支付等基础设施有了极大的改变，现在移动互联网竞争已到白热化程度。各种互联网应用方式得到广泛认可和接纳，实用主义型消费者涌入市场。越来越多的人们习惯通过互联网满足一切需求，包括社交、通讯、娱乐、购物、信息搜索等。其中的一个重要进展就是从线上延伸到线下，实体经济与虚拟经济联接，O2O应势而生。互联网越来越像阿基米德所说的“足够长的杠杆”，促进了中国乃至**的消费产业、上游制造业的转型。

第二个变化是从以PC为中心的传统互联网转向以智能移动终端为中心的移动互联网。这一转变的直接推手是乔布斯**的苹果公司，2007年iPhone面世，它的系列产品与APP 商店一起，再加上众多出色的追随者(三星、联想、华为、小米等)，不仅迅速埋葬了功能手机——诺基亚和摩托罗拉，而且出人意料地推动移动互联网**性增长。2010年被认为是移动互联网开始真正发力的起点。根据美国一份**的研究报告称，2013年**智能手机的出货量达到10亿部，互联网流量消费中超过五分之一来自移动端。这个趋势在中国更加明显，6.18亿网民中有5亿通过手机上网，去年新增用户中超过70%都是通过手机上网。

这两个变化对互联网经济版图的改变是*大而深远的，且它们相互交叠。对于BAT来说，它有好的一面，但更多的是挑战和威胁。好的一面是，它们提升了互联网经济的整体规模，拓展了行业边界，BAT从中获益很大，而且未来成长的空间也打开了(I区)。不利的一面在于，互联网经济拓展的很大一部分是在BAT的优势业务范围之外，且一些嗅觉敏锐的创业者**进入这些领域。这些新扩展的市场包括视频网站、垂直电商网站等细分市场(II区)、O2O的发展(III区)，两者相互交融，移动互联网更是**了一整条新的价值链——可分为移动应用区(Ⅳ区，如打车、地图、团购等移动应用网站)和移动后台区(Ⅴ区，与移动互联网有关的硬件和软件产业)。

从长远来看，对BAT来说更可怕的趋势是图中所有区域之间将进一步融合，各种应用之间、线上和线下之间、各种终端之间以及应用、软件和硬件之间都可能建立某种程度和形式的融合(如图中箭头所示)。这意味着互联网行业在未来的5-10年会进入非常复杂动荡的状态，所有人都有机会，所有人都可能被边缘化甚至出局，强大如BAT者也不例外。知晓这个背景与趋势，我们就能理解BAT为何如此急切地投资并购了。如果检阅一下BAT的并购对象，我们会发现它们大多处在互联网新扩展的区域。以阿里巴巴为例，它投资或收购的陌陌、美团网、高德地图属于移动应用区，银泰属于O2O，华数则是为了强化阿里巴巴的视频业务。

但我们依然存在一些疑问：*先，传统互联网企业有很多，为何只有BAT如此激进?第二，BAT的并购对象有同有异，其中是否有规律可循?第三，BAT为何选择并购的方式，而不是自己去做?第四，这样大规模的并购行动会成功吗?

BAT系列并购背后的战略逻辑

面对同样的环境变化，企业反应速度会有很大差别。影响因素主要来自企业内部，一是战略敏感性，二是组织变革能力，三是资源动员能力。战略敏感性是危机感、洞察力以及面向未来的想象力的某种糅合，是企业家*重要的素质之一;与战略敏感性不同，组织变革能力涉及整个组织，在变革能力强的组织中人们承担痛苦、动荡和风险的忍受度更高，也更能迅速找到新的工作方法;资源动员能力是企业通过自身或者通过对外**、合作等迅速获取资源的能力。与搜狐、新浪、网易等传统互联网公司相比，BAT的反应速度显然积极迅速得多，至少说明这三家企业在战略敏感性、组织变革能力和资源动员能力上更胜一筹。

还有一个问题是反应的方式。这与另外一个因素有关，即企业的战略构想，它是企业在环境认知、自我认知的基础上确定的战略发展方向。也许两家企业在现实中直接竞争关系不大，但如果战略构想相同，那它们就成为了战略意义上的竞争对手。BAT就是这样的情形，它们的核心业务有很大差别，**的核心是搜索，阿里巴巴是电子商务平台，腾讯是社区、即时通讯和娱乐，但它们对未来的战略构想却有很多交集。特别是阿里巴巴和腾讯，它们的战略构想太接近了，致使彼此间的“交*”越来越频繁，如快的打车和滴滴打车的恶性竞争，也经常会追逐并购同一家目标企业。

[page]

概括起来，BAT特别是阿里巴巴和腾讯的战略构想是“三全”战略：

1.全业务覆盖。人们希望通过互联网满足的需求主要是搜索、社交、娱乐、购物、本地生活服务等五类。这三家公司希望能够全方位满足它们，成为“全业务公司”。

2.全入口接入。其实BAT希望成为“全业务公司”还有其迫不得已的原因，任何业务都有可能成为引向其他业务的入口，如从搜索转向娱乐、购物，或由购物转向娱乐或本地生活服务。在“流量决定一切”的互联网经济中，这一特点至关重要，因此，当它们想要成为或者留在互联网经济的**阵营时，这是其必须追寻的战略。

3.全价值链模式。这与客户的体验有关，也与盈利模式有关。当客户进入互联网情境中消费某些服务时，他们需要无缝衔接的体验，这就要求企业提供“入口→搜索/推荐→选择→支付→递送/物流”的全价值链服务。在“免费经济”盛行的互联网公司中，寻求盈利来源困难重重，很多公司规模已经做得很大但依然亏损(如京东商城)，全价值链为公司提供了较多的选择使其可能**出多个盈利来源。

正是基于这一战略，**、腾讯和阿里巴巴将触角伸到了原核心业务之外，如**沿着流量分布进行价值链延伸和布局，从通用搜索向垂直搜索(家装领域的齐家网、旅游领域的去哪儿网、房产领域的安居客)、网上阅读和视频(番薯网、糯米网、纵横中文网、PPS)，从传统互联网到移动互联网(91无线)。阿里的收购是全方位的移动互联网布局，包括移动互联网入口，社交、门户、工具、金融，而腾讯坐拥强大的社交媒体(微信和QQ)，其收购与合作的主要目的是补强在电商、搜索等细分领域的“短板”。

BAT为什么选择并购?

事实上，很多时候BAT的确尝试了自建新的业务领域，有的也是采用投资合作的方式，比如阿里巴巴入股美团网。但并购具有独特的优势，与自建相比，并购的优势有两个：一是节省时间，速度快，二是可以直接获得稀缺、有价值、难以模仿和替代的战略性资源和商业模式。与合资相比，并购的优势是使并购企业掌握了控制权。这是当代并购的特点。

以前，并购主要是为了获得规模经济、范围经济以降低成本，或者提升市场地位，谋求市场权力。然而进入1990年代后，随着**化、技术变革、信息革命等带来的影响，竞争环境变得日益复杂和更具动态性，形成了新类型的并购。典型代表是美国的思科公司，它在钱伯斯的带领下收购了上百家中小型技术公司，有效应对了互联网设备快速的技术更新和客户需求，长期保持行业**者地位。

前文的分析表明，BAT正是面临这样的环境变化，所以采用了并购的方式，短时间内在新的互联网领域占据一席之地甚至优势地位。事实上，BAT曾经在某些新业务领域做了尝试，如腾讯花费*资发展搜索、电商和安全业务，但均没有取得明显成功，这既说明了战略资源的稀缺、难以模仿和替代等特征，也反映了并购的价值。

BAT系列并购的风险

不过，商业界中的一个常识就是，并购的风险是很高的。半个多世纪的并购统计研究表明，约有一半到三分之二的并购失败了。阿里巴巴就有这样的失败经验，雅虎和口碑网都没能带来预期的价值。一个很合理的推测是：系列并购的风险更高。因此我们可以说，一连串并购给人带来的激动和兴奋程度有多高，它的失败风险就有多大。

概括起来，我们认为BAT的系列并购面临的风险主要有三类。

1.整体商业模式不清晰。在很大程度上，现有的收购是造一个“势”——占据多个入口、形成全面业务组合和全价值链，但在实践中它们如何形成一个具有可实现性和盈利性的整体尚不明朗。乐观者认为它们会形成一个生态系统，在这个系统中物种自由地繁衍、变异、传播，从而产生*大活力。也许这样的情景看起来很美好，也许它代表未来，但在目前还没有公司能够管理这样的一个系统，这中间必定会产生大量的失败。

2.整合潜藏*大风险。整合是并购过程中*大的风险来源，当并购企业特别看重的是被并购企业的创业者、他带领的团队以及它们**的商业模式时，整合就成为一个极具艺术性的任务。创业者总是很敏感和骄傲，他们有时很难适应大企业的管理方式，也未必会认同新的战略安排，从而放弃自己的构想。阿里巴巴整合口碑网失败，李善友及其团队在盛大收购酷6网一年半内离职，都是活生生的案例。

3.面临再一次的结构性变革。很多结构性变革的变化幅度与速度会远超人们预期。O2O和移动互联网的发展即是如此，它的潜力还远未释放出来。接下来的十年、二十年一定会是非常动荡的时代，没有人肯定会成为赢家。事实上，不仅BAT在疯狂并购，谷歌、Facebook也是如此，在某种程度上他们正是担心害怕被新的环境变化抛弃所以才疯狂并购，但即使这样也不能保证在下一次大潮来临时，它们还能立在潮头。

总而言之， BAT系列并购使其有机会在新的互联网经济空间中占据“**集团”位置，但也同时被置于*大的风险和挑战面前。

投稿作者：孤芳不自赏46