企业管理时间链上的计划逻辑

2014.12.08 来源: 互联网大字

企业管理时间链上的计划逻辑，我们做工作计划的时候，很容易犯的一个错误就是把**价值的活动、辅助活动以及不**价值的活动混在一起，这样一来，看上去各种工作把时间排得满满的，但实际上并没有形成真正**的价值流。

回顾管理思想史上不同阶段的**管理实践，有一个共同的主题就是，在时间链上通过区分**价值的活动、辅助活动与其他管理活动，以**价值的活动为主线安排工作计划，形成均衡、**、灵活的价值流。

一、“砌砖法”的启示：把**价值的活动与辅助活动分离

当科学管理之父泰勒还在米德维尔钢铁公司做着金属切削实验等工时研究的时候，年仅17岁的砌砖学徒工吉尔布雷斯也在建筑工地上用心观察着砌砖匠的每一个动作。吉尔布雷斯发现，砌砖匠*先要弯下腰去拿起一块砖头，然后用泥刀来敲打砖头，以检验砖头的质量，还要翻转砖头找到正面，才能把砖头放在砂浆上面，继而用泥刀不断地敲击砖头，使砖头沉入砂浆中，从而紧密结合。

这一连串的动作有问题吗?吉尔布雷斯认为问题很大。**，砌砖匠弯下腰去，拿起一块砖头，这是对砌砖匠这个技术工种人力的浪费。如果搭建一种可调节高度的棚架，然后花不到一个砌砖匠工资1/5的工*就能找一名辅助工，把砖头摆放在棚架上让砌砖匠伸手可及。而砌砖匠用泥刀检验砖头质量就不仅仅是浪费，而简直是愚蠢了。如果这时候砖头已经搬运到6层楼上，再发现砖头质量不合格而丢弃，就得再次搬运回地面。为什么不在地面就由辅助工事先检验好呢?辅助工在往棚架上摞砖头的时候就可以区分出砖头的正反面，砌砖匠只需要伸手到棚架上抓起一块砖头，运用他的眼力把砖头准确地放在合适的位置上就好了。接下来的敲击动作也没必要，因为可以通过计算，调整好砂浆的粘稠度，让砖头的重量本身把砖头“压”入砂浆而恰好落在正确的位置。*后，吉尔布雷斯把砌砖匠的18个动作减少到6个。吉尔布雷斯用他的办法跟熟练的砌砖匠相比较，熟练的砌砖匠用传统方法每小时可以砌175块砖，而吉尔布雷斯却可以轻松砌350块砖。后来他运用这种方法成功地创办了一个建筑承包公司，还出版了《砌砖法》、《动作研究》等一系列科学管理的奠基之作，成为科学管理运动的**者之一。

“砌砖法”研究遵循的思路是，把连续的活动加以分解，并把**价值的活动和辅助活动区分开来，让砌砖匠专门从事**价值的活动，而把辅助活动交给工资更低的辅助工，从而**出更高的效率，以及更低的砌砖成本。

二、“流水线”的启示：让**价值的活动连续起来

科学管理的思想在福特的汽车制造厂里演变成了大批量生产的流水线。

T型车在市场上的巨大成功给福特工厂带来了巨大的生产压力。为适应大批量生产的需要，福特工厂利用机械装置使工件处于“不断运动”的状态，让运动着的装置把工件送到工人手边，工人不再跑动着去取工件。

流水线的生产方式*初在发动机、主轴和磁电机组生产中取得成功，但又造成了组装环节面对源源不断地自动运送来的部件应接不暇的问题。这又迫使福特工厂试验总装线流水作业。总装流水线从车底盘开始，由一根卷扬机上的钢索缓缓牵动，经过一条250英尺长的通道，零部件及其所有必需品都提前堆放在沿线选定的位置上，6名受过专门训练的组装工人不断将零部件以及零部件组合安装上去，车底盘前进的每一分钟都处于“生产之中”，到终点就是一辆成品T型车。这一方法让T型车组装的时间缩短了50%以上。后来福特工厂还**了在93分钟内组装成一辆汽车的纪录。福特流水线**了工业史上的一个时代，成为绝大多数工厂争相仿效的生产方式。

福特流水线的成功在于把**价值的活动用流水线的形式连接起来加以“固化”，使工厂里的一切活动都围绕流水线的顺畅运行而展开：如零配件以及零配件组合的准备、零配件的生产速度控制。这就让确保流水线发挥*大效率成为整个工厂计划运营的目标，从而把工厂变成了**印钞机。

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三、“精益生产”的启示：通过节拍实现均衡价值流

日本的丰田汽车公司在学习了福特流水线之后，发现自己所面对的市场并没有对单一产品的大量需求，需要经常在不同车型的生产任务之间切换，让流水线的效率变低，运营计划的编制难度提高。

丰田汽车公司对流水线进行了改造，通过理顺一个系统，让物资能够在生产过程中按照客户的要求有节奏的流动。以客户需求的节拍反推生产能力，形成一种连续流动状态，具有随时补充由客户“提走”的任何部件的生产能力。

这样一种精益生产系统只生产客户订购的那些产品，正好在客户需要的时候将产品生产出来，产品的产量正好满足客户的需求。

如此高的要求是通过生产节拍调节整个生产系统来实现的，以看板的方式实现拉动式生产，*终实现生产节拍与客户需求节奏的一致。

丰田汽车公司改进流水线，实现拉动式生产的灵感来自超市。主导精益生产方式改革的大野耐一发明拉动式准时生产时基于这样一个想法，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品拿走，售货员就会从供应商那里拿来同样数量的商品补充存货。事实上，在精益生产系统中，凡是存在不能建立纯粹的连续流动的情况之处，都会有一个产成品超市。这些“超市”就是精益生产的运营计划工具，可以用一句简单的话来概括，就是“移动一件，生产一件”，或者移动一小批，生产一小批。这就能确保上游作业不会生产出比下游作业所需要的更多的产品。因此，整个价值流也不会生产出比客户所需要的更多的产品。

精益生产系统告诉我们，**价值的活动可以通过时间节拍与客户需求实现同步，从而让每一个活动都“真正”在**价值，而不是在制造浪费。包括过量生产方面的浪费，等待方面的浪费，运输方面的浪费，加工方面的浪费，存货方面的浪费，动作方面的浪费，缺陷和损坏方面的浪费。

四、一切工作都可以实行均衡价值流计划

从科学管理到精益生产系统的均衡价值流，都一直局限于生产制造环节，而在研发、销售、采购等企业**价值的这些重要环节中都没有得到应有的应用。这就导致这些领域的工作没有把**价值的主要活动与辅助活动分离开来，没有把**价值的活动与相应管理活动区别开来，从而给企业带来巨大的浪费。

我们初步梳理一下时间链上的计划逻辑：

1. 将**价值的活动与不**价值的活动分离;

2. 将**价值的主要活动与辅助活动分离;

3. 以**价值的主要活动为主线制定工作计划，让**价值的主要活动与企业的能力和资源相匹配的，与客户需求节拍相匹配的，形成均衡的价值流;

4. 以保障**价值的活动主线顺畅运营为原则对辅助活动进行计划;

5. 以解决价值**活动中出现的问题为主要任务去规划相应的管理活动。

均衡价值流计划的目的是让企业中所有**价值的生产经营活动都能实现均衡流动，从而把企业打造成一架**价值的机器

投稿作者：孤芳不自赏46

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