科员成“项目经理”体现“业务为王”理念

2014.09.05 来源: 互联网大字

老茶客

(有理说理)

记者近日从市委组织部获悉，近期该部门完成了“大科室”管理机制改革。其中，引入“项目经理”责任制的做法是*大的亮点之一，即把日常工作业务分成15个项目，建立项目团队，打破副科长、科员在项目分工中的层级管理，科员也可作为部分项目的项目经理。这是佛山市委常委、组织部部长李雅林履新后力推的改革。

“经理”一词多见于企业，并且位居经理者大都具有一定的人事或事务管理权。而作为经理，或在某一方面经验丰富，或在某一领域有其*到之处。这是其能够拥有一定掌控力的原因所在。将“项目经理”责任制引入到公务员体制中，这显然是一次观念上的**，亦是对“业务为王”理念的一次倡导。

按照国内现行的公务员制度，公务员分为三类，即综合管理类、专业技术类和行政执法类。具体到组织部门，从其工作性质判定，其显然属于综合管理类岗位。相比于其他两个类别的职务，综合管理类职务的主体数量*大，属于**的大多数。但与其他两种职位，尤其是专业技术类职位相比，其晋升的随意性和不确定性更大。由此带来的一个不利影响，就是降低了公务员的职业认同和自我满足，导致其工作热忱和工作能力“双降”。

之所以会出现这种现状，很大程度上是由科层体制的唯上风气造成的，上级能够从善如流固然不错，但更多的时候，不少上级仰仗经验、阅历以及年龄的优势，并不一定会采纳下级的合理化建议。虽然现行的公务员法规定，公务员享有“对机关工作和**人员提出批评和建议”的权利，但若依法行使，还是会被认为不识大体、有不知趣之嫌。如何规避和化解这一矛盾？“项目经理”责任制提供了一个制度化的通道。

依据常识，我们或可判断，上级在综合协调、统筹组织等方面胜人一筹，但在具体某项业务、某件工作上，并不一定会比下级强。毕竟一个人的时间、精力有限，不可能在每一个方面都成为**。反之，由于科员的职责范围更窄，有利于其专注于某一方面的研究，从而形成比较优势。从这个角度看，科员出任某一项目的“经理”，指挥“副科长”开展工作，压根就是很正常的事情。

需要指出的一点是，“项目经理”责任制还能*大限度激发“经理”内在驱动，对单项工作形成有效的压力传导。此外，在一个个项目的彼此交叉中，除了本项目的工作，各个“经理”也能对其他项目的工作有所了解和认知，也有助于其站在全局的高度来决策思考和执行工作。古语有云，“不谋全局者，不足谋一域”，说的显然就是这个道理。(子非鱼)

投稿作者：孤芳不自赏46

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