车建新：红星美凯龙家具大王的创业故事

十七年前，二十岁的小木匠车建新磨破了嘴皮子，借了姨父准备盖房的600元*，做起了生平**笔家具生意;十七年后，他的中国红星家具集团已经成长为年销售额三十六亿元的民营企业集团。红星第二个十年的奋斗目标是：到2006年底，达到规模销售200亿元;到2008年底，拥有40家连锁大市场*近忙得不得了。中国红星家具集团的外联部主任周群在电话里告诉记者，本月红星的版图将拓展到长沙、青岛、南昌和长春，下个月天津、常州的大卖场也将开门迎客，已经拥有16家大型家具装饰材料连锁卖场(红星美凯龙)的红星集团，在年内总共还将增加15个卖常车建新距离他的家具连锁*无霸的梦想，似乎越来越近了。

采访车建新，*初是想做一个有关他个人创业历程的专访，一个初中都没毕业的小木匠是如何打造出一个年销售额达36亿元的民营企业集团的，也许会引起很多人的兴趣。可创业史对于车建新来说实在是太过老生常谈的东西了，他提出还是结合我们企业是如何强调学习如何以人为本的来谈吧。后来我发现，也许这些正是车建新和他的红星集团成功的奥秘所在。打时间差的高手学习是车建新口中使用频率颇高的两个字，今天的红星集团已经成为江苏常州乃至全国学习型企业的典范之一。有意思的是，红星集团的创始人也是董事长车建新初中没毕业就离开了学校，那时候一方面是想早点挣*孝敬妈妈，另一方面也是因为学习成绩不好，再读下去等于浪费时间，不如出去学点手艺。多年后，精明的车建新笑言自己当初是算了一笔错误的账，不过他并不后悔，因为我从来不注重昨天，我只注重明天的辉煌。我学校教育接受得少，但我可以再学习。

个工地上给人做饭，一年后开始学做木工。他特别勤快，吃饭的时候我帮师傅打饭，休息的时候我给他搬凳子，下班后给他洗衣服、洗鞋子，农忙的时候到他家帮忙割稻子麦子。所有的师傅、师叔都很喜欢我，很愿意教我，因为我比别人腿脚勤快，勤能补拙嘛。

车建新很快就学会了那些基本的木工手艺，两年以后还没满师的他就开始带徒弟了。徒弟刚开始学是初级水平，我已经是中级水平;等他学到了中级水平，我已经是**水平了。这样，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。20岁时，车建新带的5个徒弟满师了，而他自己也是到这个时候才真正满师。

满师之前，车建新就揽下了一个做组合家具的活儿，家具店**给了我一张图纸，问我能不能做，我说能，其实我以前从没做过。我看书、看图，琢磨怎么做，我还跑到当时我们常州*好的**木器场的车间里跟老师傅们学，还假装买主到家具店里问这问那，回来照着做。做这**套家具，车建新软磨硬泡借了姨父准备盖房的600 元*做本*。完工后，他却没*给油漆工付工*，直到交了货，家具店**给了1000元预付款，才付了油漆*。不到半个月，家具卖出去了，**又给了他 700元，这**笔生意车建新净赚了两百多。

我是打时间差的高手。车建新这样形容自己。一家媒体对他的评价是：他善于从朴素的市场实践中悟出资源配置学的真谛。靠的就是学习车建新总结自己成功经验的时候说：除了勤劳和诚实，我靠的就是学习。事实也的确如此。1986年，他揽下**个组合家具活儿以后，就跑到常州木器一厂去学习样式和做工。此后3年的创业之苦使他完成了资本的原始积累，也使他悟出了这样一个道理：在市场经济条件下，商品*大的利润空间还是在流通环节上。拥有一家像常州百货大楼一样的家具城成了车建新的下一个目标。

1988年，开**个家具门市部前，车建新又跑到常州百货大楼和新时代家具店去学习人家是怎么做生意的。1991年1月，投资100多万元，营业面积1000多平方米的红星家具城正式营业。从自产自销到销售其他品牌的家具，车建新开始走上了家具百货商潮的经营之路，不仅使家具城有了更大的利润空间，还靠知名品牌的进驻大大提高了家具城的知名度。他不仅向房地产商学习物业管理，向小商品市场学习租赁经营模式，还向沃尔玛和麦德龙学习外观设计、商品的布置、市场调研、顾客研究等，家具城日渐红火。

此后短短5年时间，车建新陆续在江苏省内开办了24家家具连锁专营点，企业销售额从1991年的600万元飙升至1995年的1.5亿元。但在企业超速成长的背后，大量的问题也开始显现：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上;由于流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，红星的每个家具城都难以做出规模效应，大都只有2000~3000平方米;家具行业竞争日趋激烈，利润率大为降低。1995年底，这些矛盾集中暴发出来，24家连锁店中竟有14家出现了不同程度的亏损，车建新在反思中开始寻找下一个学习的目标。

此后短短5年时间，车建新陆续在江苏省内开办了24家家具连锁专营点，企业销售额从1991年的600万元飙升至1995年的1.5亿元。但在企业超速成长的背后，大量的问题也开始显现：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上;由于流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，红星的每个家具城都难以做出规模效应，大都只有2000~3000平方米;家具行业竞争日趋激烈，利润率大为降低。1995年底，这些矛盾集中暴发出来，24家连锁店中竟有14家出现了不同程度的亏损，车建新在反思中开始寻找下一个学习的目标。

1996 年车建新参加了国家企改委组织的考察团到美国学习，参加了一个市场经济短训班，还参观了沃尔玛、销品茂这样的大公司。这次美国之行，让他感到前景一片光明，觉得做大卖场符合时代发展，能适应消费者不断提出的个性化需求。车建新关掉了一些经营状况不佳的店面，集中资金、人才，把可利用的资源综合利用起来，开起了大卖常他还提出了1+2000〉2001的虚拟商业模式，2000多个家居行业的知名品牌与红星美凯龙结合在一起，获得了品牌倍增效应。红星也因此赢得了向国外同类流通企业叫板的本*。*大的实力是人目前的红星集团已在家居领域具有了相当的竞争力，在问到什么是企业的核心竞争力时，车建新引用了韩国大宇集团董事长金宇中的话：无论干什么事情，尤其是对干事业的人来说，人是**重要的，是*大的实力。

作为一家颇具规模的民营企业，红星对于人才有着不小的吸引力，而其人性化的管理更是加强了企业的向心力。公司成立了四个委员会：敬老委员会、关心下一代教育委员会、健康长寿委员会和读书成果分享委员会，开展赏识教育、儿童早期教育、健康人生教育等活动，帮助员工提升生活品质。

2003年4月，常州红星美凯龙迎来了一批来自全国各地的特别的客人。他们都是红星集团去年年度先进干部、先进员工的父母，这次被邀请来参加公司组织的百名老人游北京活动。老人们平均年龄超过66岁，*大的已有83岁高龄，多数还是**次乘坐火车。集团专门为他们请了一名主任医师全程陪护。活了80年从没游玩过任何地方的于小芬老人站在天安门前点着头摆着手高兴地说：我真是欢喜得不得了，做梦也没想过能坐上火车到北京来一趟。红星爸妈游北京的消息传出后，越来越多的年轻人来到红星希望成为其中的一员。

为了提升员工的整体素质，红星每年拿出100多万元对员工进行集中培训，邀请各个领域着名的学者来企业授课。公司给358位管理人员每家送一个书柜，同时在《红星人守则》中规定，每位员工家庭的书柜至少要藏书30本，每位管理人员包里每时每刻要有一本书，每人每年要写5～10份1000～2000字的读书心得。红星每年还为员工报销100元书费。同时，公司还出资统一为156名中层以上的管理人员的家庭聘请了保姆，为的就是让他们有更多的时间用于学习。

投稿作者：孤芳不自赏46